На эту статью я наткнулся строя систему оценки для сотрудников в компании Оникс. Эту систему нельзя использовать напрямую в вашей компании, но она дает много пищи для размышления.
Ссылка на оригинал: https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management
В компании Deloitte мы изменили нашу систему управления продуктивности. Возможно кому то это будет полезно. Как во многих других компаниях, мы стали замечать, что наш текущий подход к оценке производительности сотрудников, последующее обучение, продвижение по службе и соответствующая оплата труда — постепенно расходиться с целями компании.
В проведенном недавно опросе в компании Deloitte больше половины опрошенных сотрудников уверены, что текущая система мотивации не увлекает сотрудников и не увеличивает их производительность. И мы и наши сотрудники нуждаемся в более современном инструменте, что-то более быстрое, работающее в реальном времени и более персонализированное. Что-то, что будет больше способствовать росту производительности сотрудников в будущем, чем направлено на измерение производительности в прошлом.
Вас может удивить не только то, что мы взяли в новую систему, а и то, что мы категорически отказались брать в нее. По нашей задумке, новая система не должна включать в себя такие вещи как: пирамида потребностей, ежегодное подведение итого, не использовать всесторонний опрос (360 degree-review). В результате мы получили простую и оригинальную систему управления производительностью сотрудников. Вот её отличительные черты: скорость получения текущего состояния, единая система для всех, которая постоянно развивается и обучается, отличается новым способом сбора данных о производительности людей. Эта система будет гораздо больше подходить для нашего бизнеса, который зависит от личных талантов сотрудников. Но мы бы никогда не получили такой результат, если бы не разделили наш путь на три составляющих: простой учет потраченного времени, исследование научных достижений в области оценки сотрудников и внимательного изучения нашей собственной компании.
Учет и случай для изменения
Вполне вероятно, что система управления производительностью Deloitte, которую мы используем имеет некоторые характеристики которые используются и в вашей системе. Цели устанавливаются для более чем 65000 сотрудников в начале года; по окончанию каждого проекта менеджер сотрудника оценивает его или ее насколько были достигнуты первоначальные цели. Менеджер так же отмечает (возможно письменно) в чем сотрудник отличился или где не проявил себя. Эта оценка учитывается в ежегодном рейтинге, появляясь на длинных «утвердительных совещаниях» в каждой группе консультантов, которые обсуждают сотни сотрудников в свете их коллег.
Отзывы сотрудников показывают, что сотрудникам нравится предсказуемость такого процесса оценки и тот факт, что у каждого сотрудника есть прикрепленный куратор и он представляет интересы сотрудника на таких совещаниях. Основная массам наших людей верят в то, что такой процесс справедлив. Мы осознаем, что в любом случае это не лучшая система для масштабирования компании Deloitte’s. Цели в начале года это слишком грубо в постоянно изменяющемся мире и обсуждения рейтинга в конце года мало полезно по сравнению с обсуждением которые проводятся в конкретный момент по реальной производительности.
Но окончательное решение по изменению не выкристаллизовалось, пока мы не начали вести учет. В частности, мы посчитали количество часов которое в организации тратится на управление производительностью — и получилось, что на заполнение форм, проведение собраний и создание рейтинга потрачено около 2-х миллионов часов в год (~ 1,6%, общее время 65000*8*240 = 124,8 млн. часов. прим. переводчика). Когда мы изучили как это время было истрачено мы поняли что большинство времени ушло на обсуждение ведущими специалистами за закрытыми дверями о подведении итогов процесса оценки. Мы начали задумываться, можем ли мы как то уменьшить наши затраты времени на оценку и обсуждение прошлых ошибок и сконцентрироваться не на прошлом, а перевести фокус на будущее.
Научный подход в ранжировании
Наше следующее исследование было связано с тем, что оценка чьих то возможностей показывает противоречивые данные. Цель, как бы я мог оценить в вас, скажем, стратегическое мышление, это наталкивает на вопрос, насколько развито у меня стратегическое мышление, или насколько ценным, по моему мнению, является стратегическое мышление, или насколько сильно экзаменатор влияет, я сам влияю на мою оценку вашего стратегического мышления.
Насколько сильно? Наиболее всестороннее исследование на тему, что на самом деле измеряет рейтинг было сделано Michael Mount, Steven Scullen, and Maynard Goff и опубликовано в Журнале практической психологии в 2000 году. Их исследование, в котором 4492 менеджера давали оценку различия производительности двум начальниками, двумя своим коллегам и двумя подчиненными, показало, что 62% расхождения в оценках может быть объяснено различиями в способах оценки каждого менеджера и их внутренними ощущениями. Только 21% показали реальные данные по производительности. Это привело исследователей к выводу, описанному в работе «Как люди оценивают коллег в организации, авторства Manuel London): «Хотя умалчивается, что мы допускаем, что оценка производительности испытуемого, большинство того, что было измерено, это уникальные возможности того, кто выставляет оценки. Таким образом такая оценка больше говорит о том кто дает оценку, чем о том, кого оценивают.» Это дало нам паузу. Мы должны понять и рассмотреть производительность на персональном уровне, и мы знали что наилучшим кандидатом на роль судьи выступает непосредственный лидер команды. Но как мы могли получить оценку от лидера команды о производительности сотрудника и не столкнуться с проблемой, которую исследователи назвали «уникальный эффект оценщика»?
Поместив себя под микроскоп
Мы также изучили, что определяющей характеристикой самых лучших команд в Deloitte есть их строгая направленность. Все члены команды имели ощущение что их призвали в команду для того, что-бы они могли делать лучшее на что способны каждый день. Это исследование не было основано не на индивидуальных оценках или получено из слухов и внутренних шуток. скорее это было получено эмпирическим путем изучения нашей собственной высоко-производительной команды.
Наше исследование базировалось на предыдущих исследованиях. Начиная с 1990-ых годов, компания Gallup проводила многолетнее исследование высоко-производительных команд, в которые в конечном итоге было вовлечено более 1.4 миллиона сотрудников, 50 000 команд и 192 организации. Gallup опрашивала оба типа команд с высокой и низкой производительностью по вопросам на многие темы, и отдельные вопросы, на которые высоко-производительные команды отвечали, а остальные команды нет. Я заметил в самом начале исследования, что все отличия между сильными и слабыми командами было объяснено небольшой группой показателей (?). Наиболее надежно доказанный был: «На работе я имею возможность делать то, что у меня лучше всего получается и делать это каждый день». Бизнес-компании, чьи сотрудники выбрали по данному пункту «категорически согласен», было 44% компаний которые были направлены высокое качество удовлетворения потребностей пользователя, 50% более направлены на удержание сотрудников (уменьшение текучки кадров), 38% более направлены на продуктивность. Мы задались целью увидеть подходят ли эти результаты для нашей компании Deloitte. Сначала мы определили 60 высокопроизводительных команд, которые включали в себя 1287 сотрудника и представляли собой различные части компании. Для контрольной группы мы выбрали 1954 сотрудника. Для измерения условий внутри команды, мы использовали тест из 6-ти параметров. Когда результаты были собраны, выяснилось что 3 параметры лучше всего соответствовали показателям производительности команд: «Мои коллеги устремлены делать качественную работу», «Цели нашей компании вдохновляют меня» и «Я имею возможность использовать мои сильные стороны каждый день». Из всех этих ответов третий проходил красной нитью через всю организацию.
Все эти собранные факты помогли сконцентрироваться на проблеме которую мы старались решить с нашей новой системой. Мы хотели больше времени уделять помогая нашим сотрудникам использовать их сильные стороны — рассматривая в разрезе дать большую ясность целей и ожиданий — и мы искали быстрый способ собрать точные и дифференцированные данные о производительности. Держа все это в уме мы принялись за работу.
Радикальные изменения
Мы начали с определения как можно более ясно, что такое управление производительностью, по крайней мере то, что понимает под производительностью в компании Deloitte. Мы сформулировали три цели для нашей новой системы. Первая цель была ясной: система должна позволять определять производительность, в том числе для изменения компенсации. Большинство существующих систем могут делать это. Но нам нужно было определять персональную производительность, мы должны иметь возможность понимать это очень ясно. Это стало нашей второй целью. Тут мы столкнулись с двумя проблемами — «уникальный эффект того, кто делает оценку» и должны оптимизировать наш традиционный процесс оценки, процесс сбора данных для оценки, обсуждения по утверждению оценок, и окончательный рейтинг сотрудников. Решение, которое полностью удовлетворяет всем требованиями это тонкий сдвиг в нашем подходе. Скорее чем опрашивать большое количество людей об их мнение о коллегах (в опросе «360 degree-review» или общий опросник компании, например) мы должны были поинтересоваться мнением только непосредственного начальника или лидера команды, но критично и досконально, задавая различные виды вопросов. Люди могут оценивать чужие умения очень неточно, но они твердо уверены в оценки своих ощущений и намерений. Увидеть производительность на индивидуальном уровне потом, спросить лидера команды не об умениях подчиненных но о их планах, что они собираются делать с каждый своим сотрудником.
В конце каждого проекта (или один раз в квартал на длинных проектах) мы будем спрашивать лидера команды, озвучить 4-ре будущих планов-показателя по каждому члену команды. Мы уточняли формулировку этих планов-показателей постепенно на каждом следующем тесте, и мы знали что в Deloitte они очень четко определены между разными людьми и производительность надежно измерена.
- Учитывая производительность данного сотрудника и если бы это были мои деньги, я бы выплати ему повышенную компенсацию и бонус [ответ на данный вопрос имеет 5-ть вариантов ответов от «Категорически согласен» до «категорически против» ]
- Учитывая личную производительность данного сотрудника я бы всегда хотел иметь ее/его в своей команде [учитывается насколько хорошо сотрудник работает в команде по той же 5-ти бальной шкале]
- Данный сотрудник имеет проблемы с производительностью [Ответ определяет есть ли потенциальные проблемы, которые могут возникнуть у наших клиентов или внутри команды из-за работы сотрудника. Ответ «да» или «нет»]
- Данный сотрудник готов для повышения сегодня [Ответ «да» или «нет»]
В результате опроса мы спрашивали каждого лидера команды, что они будет делать с каждым членом команды а не то, что они о них думают. Когда мы обобщили эти данные на протяжении года, взвешивая каждый пункт в контексте протяженности проекта, мы получили богатый поток информации для Управляющей команды, который помогает принять решение, что они будут делать в первую очередь: либо решать вопрос по успешному планированию, или о пути развития, или вопрос в способе анализа производительности. Один раз в квартал лидеры компании могу использовать новые данные, для пересмотра положения сотрудников (тех кого нужно продвигать по службе, например, или тех у кого есть проблемы с навыками) и могут обсуждать методы, которые нужно сделать в Deloitte и которые должны помочь в развитии конкретных групп сотрудников. Этот способ сбора простой но очень важной информации, дает возможность экономии наших 2-х миллионов часов в год и инвестиция их более полезные действия, от обсуждения рейтингов сотрудников к обсуждению самих сотрудников, от фиксации производительности сотрудника к обсуждению что мы можем сделать с данной производительностью.
В придачу к этим точным и целостным данным, которые легко можно подсчитать, когда встает вопрос зарплаты, мы хотели бы учитывать и некоторые неоцененные величины, такие как, например, сложность заданий в проекте за прошедший год и другой вклад в развитие компании, кроме работы в проектах. Таким образом собранные данные помогают нам получить начальный уровень вознаграждения сотрудника, но не окончательную сумму. Конечную сумму должен определить лидер команды, который знает индивидуальность каждого сотрудника, или группа менеджеров, которая рассматривает целый сегмент в работе компании и имею данные для сравнения.
Мы должны назвать это новой системой рейтингов, но она совсем не похож на прошлые системы или рейтинги которые мы использовали раньше. Одна из причин, та, что она позволяет нам быстро получить текущую оценку производительности, мы называем это «performance snapshot» (срез текущей производительности).
Третья цель
Две цели для нашей новой системы стали понятны: мы хотим определять производительность, и мы хотим видеть это достаточно четко. Но все наши исследования и все наши обсуждения с менеджерами на собраниях посвященных управлению производительностью и все отзывы от наших сотрудников убедили нас, что мы что-то упустили. Является ли управление производительностью по своей сути больше об «управлении» или о «производительности». Другими словами, хотя это было бы круто измерять и вознаграждать производительность которую ты имеешь, но не было бы лучше все-таки иметь возможность улучшать её?
По этому нашей третьей целью стало «разжигать» производительность. И если «моментальное измерение производительности» было каким то организационным инструментом для измерения производительности, нам нужен был инструмент для руководителей команд который помог бы улучшить её.
Изучая практику руководителей команд мы узнали что они должны проводить регулярные встречи со своими членами команд для обсуждения текущей командной работы. Эти короткие встречи дают возможность руководителям установить ожидания на следующую неделю, пересмотреть приоритеты, дать комментарии по текущей работе, и дать советы что нужно исправить, обучить чему то или донести важную новую информацию сотруднику. Такие встречи дают понять каждому участнику команды что от него ожидается и почему, как выглядит идеальный результат его работы, и как каждый участник команды может проявить себя наилучшим образом в следующую неделю. Если сказать по другому — это объединение трех вещей: постановка целей, ожиданий и укрепление характерных черт наших лучших команд.
Наша новая система предлагает каждому руководителю команды встречаться с каждым членом команды раз в неделю. Для нас это не дополнительная работа для руководителя команды, это и есть работа руководителя. Если руководитель проводит встречи реже чем раз в неделю, тогда приоритеты членов команды могут стать не ясными и менее ценными, и руководитель не может быть полезным, потому что обсуждения ближайших целей и обучению сотрудника превращаются в обсуждение прошлой производительности. Другими словами, темы обсуждений напрямую зависят от их частоты проведения. Если вы хотите обсуждать с сотрудником как ему лучшим образом делать его работу в ближайших задачах, тогда нужно проводить встречи часто. Как мы обнаружили в нашем тестировании есть прямая и измеримая корреляция между частотой таких встреч и работой участников команд. Более частые встречи с сотрудником могут погубить руководителя.
Это говорит нам, что время руководителя очень востребовано. Мы изучили что лучший способ определить частоту встреч, это сделать так, что-бы о необходимости встречи сообщали сами члены команды — кому то нужны более частые встречи или менее, чем определил их руководитель.
Для поддержки обоих участников таких встреч, наша система позволяла каждому участнику понять и изучать их сильные стороны используя инструменты самооценки и после этого показывать свои сильные качества внутри команды, своему руководителю и остальным сотрудникам компании. Мы имеем для этого две причины. Первая, как мы видим, сильные качества сотрудников влияют на их наилучшую производительность и заслуживают быть в центре внимания. Второе: если мы хотим видеть периодическое (еженедельное) использование нашей системы, мы должны рассматривать ее как пользовательский сервис — система должна быть простой, быстрой и приятной для работы. Многие успешные пользовательские технологии за последние несколько лет (конкретно социальные сети) являются технологиями обмена информацией, показывают большинству из нас неизменный интерес к нам самим, к нашим собственным идеям, достижениям и влиянию. Таким образом мы хотим, что-бы наша новая система дала нашим сотрудникам место, где они могут показать свои таланты и узнать о талантах других.
Прозрачность
Это то, где мы находимся сейчас. Мы определили три цели, которые поставили во главу системы управления продуктивностью — определение, визуализация (в оценках) и стимулирование продуктивности. Мы имеем три взаимосвязанных ритуала для поддержания их — годовой пересмотр зарплаты, квартальный или после каждого проекта сбор оценки текущей производительности и еженедельные встречи руководителей команды с сотрудниками. Очень важно что мы переключились с концентрации внимания с прошлого на постоянный фокус в будущее через регулярные оценки и частые беседы с сотрудниками. С каждым разом, когда мы тестировали каждый элемент этой системы, на все больших группах по всей компании Deloitte, мы видели что изменения могут эволюционировать во времени: различные бизнес-подразделения могут сначала представлять свои ценности и сильные стороны, потом вводить более частые встречи с сотрудниками, потом новые методы оценки и в конце новое программное обеспечение для мониторинга продуктивности. (Смотрите выставку «Performance Intelligence.»)
Но одна проблема проявлялась снова и снова на протяжении нашей работы, и это был вопрос прозрачности. Если организация знает что-то о нас, и это знание может быть собрано и посчитано в цифрах, мы вправе знать об этом и знать на каком уровне мы находимся (какую оценку дает нам наше предприятие). Мы предполагаем, что этот вопрос должен иметь свой личный и фундаментальный ответ.
Проблема не в том что мы присваиваем число каждому человеку, а факт что мы каждого человека оцениваем одним числом.
В первой версии нашей системы, мы скрывали результаты оценки текущей производительности от каждого участника команды. Мы делали это, потому что, мы знали из опыта, что когда оценки будут доступны всем, тогда оценки будут перекошены, или другими словами приукрашены. Так как мы хотели более объективные оценки, мы сделали ответы закрытыми. Мы волновались, что в другом случае мы утратим тот смысл от оценок, который хотим получить. Но что именно является этим смыслом? Что мы хотим увидеть, когда оцениваем человека? Если говорить спортивными терминами, мы должны иметь страницу со статистикой каждого игрока; если говорить медицинским языком, это трех-страничный отчет каждый раз, когда мы берем анализ крови; в психометрической оценке, результаты тестов. В любом случае, в работе, когда нужно подсчитать продуктивность, мы стараемся выразить интуитивное отношение к каждому человеку в простых цифрах.
Бесспорно, что более глубокое понимание приходить при личном общении с руководителем команды, о том как идут дела, или при общении между руководителями, когда они обсуждают твою зарплату и карьеру. И результаты этих личных встреч лучше представлять не в виде одной оценки, а лучше в виде нескольких. Если мы хотим наилучшим образом показать сотруднику какой у него уровень, мы должны собирать столько показателей, сколько можем и потом говорить о них.
Мы не смогли пока что решить этот вопрос, но вот что мы спрашиваем себя во время оценки: какое наиболее детальное представление о сотруднике мы можем собирать и показывать? Как эти данные помогут проводить личные обсуждения по поводу производительности? Как мы можем подготовить наших руководителей к продуктивным обсуждениям? Наш вопрос сейчас не звучит как «Какое наиболее простое представление обо мне», а «Какое наиболее многостороннее».
На протяжении последних нескольких лет обсуждения управления производительностью характеризовались как споры о рейтингах — так или иначе они справедливы, и так или иначе они достигают своих целей. Но возможно вопрос в другом: не так важно что рейтинги не отражает всего что компания знает о сотруднике но как показывает это, и то что знание выглядят удручающе одномерными.
В конечном счете, бал, который мы присваиваем сотруднику является не уникальным и это есть проблема. Или скорее проблема в том, что это один общий бал. Рейтинг это бал с определенной точностью и может быть опротестована или не совсем той, которая нужна. До сих пор мы хотим, что-бы организация знала о нас, и мы хотим иметь знания о себе как о сотруднике, и эта информация не может быть спрессованной в одно число. Сейчас у нас есть технология с которой мы можем двигаться от небольшого числа параметров о наших сотрудниках к более разносторонней информации о них. Постепенно с расширением нашей новой системы среди Deloitte. Это следующая проблема, которую мы хотим решить в ближайшем будущем.